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好比因為做對了一件事，就覺得我們可以忽略小的錯事。對管理的一致性有損害，也是造就團隊問題的根源。
做好一件事時避免給自己做錯一件事的心理。
案例說明：①同朋因為加班忘記了關燈，但覺得自己不應該在加班後再去理會關鐙的事，會為該錯誤感到煩惱。
②因為我是做銷售的，而且以銷售作為目的，可以不完成某些任務且所有人都應該以我為中心。
管理不是自己對別人的要求就是別人對自己的要求，所以對於要求是否能達致更好的水平要檢視，或者在哪一方面的要求是否有相對而言較低，同理在哪一方面的要求一定要較高，哪怕是做不到也守著相關的要求。
原因在於：
①如果沒有要求就很容易被管理上的”反要求”或者對於管理出現”我比你優秀 ，我覺得你不應該管我/沒有資格管我”的管理危機。
②管理要求是基於核心原因的探求，例如KPI考核的要求，代表可達到的成效，要求所體現的更多是原因。
③管理要求更多是一種細節，還是一種良好的習慣養成。 如果說團隊有素質，那當中一定是有一定的要求。團隊之間的差距說明要求之間的差距，人才的素質折射管理的成效。
任何想法方式都有對的一面，只是適用度的區別，任何非決策性的建議，只需要更多的接受意見和想法，而並不一定要站在否決別人的意見或者全面接納別人的意見，而只選擇有用或者對的進行調適，當然遇到問題後要學會「錯變」。
「對適」三原則:
①當出現別人對自身的建議等採納相關內的內容而乎略別人建議的對與錯。
②給予相關對適的人的建議的友值價值。 (30/50/100，並且提供決策建議者的名字。)
③通過建議的採取實現制定相應的任務和實際的目標。
未能出席工作崗位時要做到準備好責任相關的”內容” ， 例如會議缺席準備PPT、錄音等。
基於同朋文化 (互助共享)，例如在友學、友值學習分享會議中關注自身的貢獻、不是僅停留在聽的索取而無提出任何具有參考價值的意見/建議。
當管理沒有重視意識層面，不正确的意識就會很容易擴張，需要加強對管理意識的敏銳度并及時修正，避免不良影響的蔓延。
有時候管理的時間成本看似目前可以快速地解決，但其實只是將目前的時間成本轉移到未來，而且會變本加勵地影響管理。 例如: 招聘的管理，前期不用心去尋找，到入職離職等成本會較高; 又如撰寫日誌，對於團隊所存在的問題不能及時了解，等要了解或者杜絶時，需花費更多的時間溝通成本或已經產生大的問題。
「變本加時」 : (補充) 在管理過程當中，我們很容易出現解決了一個問題同時產生另一個相等的問題，而此不斷地在解決問題的當中，在思考解決方案時評估對於衍生的新問題，以評估新增的問題是否能按「順序」的原則進行較有效的實現。 共享金方案、框架思維
11.「毅立(屹立)」
任務、會議、培訓時間遵循一致性原則，沒有特殊原因不輕易改動或者改變。
12.「告責」
當信息已通告或傳達至相關接收人但沒有執行到底時，接收人需承擔責任；當信息應傳達而沒有傳達時，傳達者需要承擔相應責任。
團隊對於消息的傳遞往往沒有進行信息的辨別而直接告之，這也是管理效率的「變本加時」，人總是有一種「逞口舌之快」的轉述的心理，所以告責體現消息的真偽性。
將重要的涉及公司旳管理在週會公告: 避免「只有自己知道，沒有其他人知道」的現象，同時加強週會的重要性。
13.「加權平均可信度」
對於每次決策的正确性的次數決定了管理決策的可信度，管理決策並非盲目的”我認為、我覺得”，而更多的是Reason ，決策的權重不應該只是取決於平均值，而更應該取決於其專業背景，掌握的資訊以及其過往決策的加權平均可信度，對於管理者可以時刻留意自身決策的”可信度”。
14.「信主」
取名能像宗教一樣被相信的主導。「有信息才能有主導的發力權」，平時如果不刻意捕抓各項細心的信息，在信息的整合上會存在較大的問題，而常常在管理上會相對被動。
取恢復的復，就是將整個盤子重新復复到未來更好的樣子︳復盤對於重要的工作的節點和工作的成就有加深的作用，認為重要的時侯附視 「重示」，「復盤」也是一個不錯的管理的思路。
16.「無中生時」
對於管理的交流過程當中，我們需要穫得的關鍵才能認識到管理的問題本質，而從無到有時我們缺少了許多的視角，所以我們一般會拼命向對方咨詢，這種是無效的溝通方式，當在交流關鍵信息時穫取不到有用的價值信息時，應先回到關鍵信息的理解和分析當中。另一個情景是當我們以為我們透過不斷溝通就可以解決問題，而事實是一般我們解決複雜的問題往往忽視了解決問題本身的難度和思考的時間。
管理情景：會議管理
常規會議在會前對議題和議題的內容完成閱覽，會議主題主持著者抓住重點討論，同時由同朋發表會議主題的核心討論，避免花費過多時間在短暫「無中生時」里。
當明知道要有修改和更正的地方确不去修改的現象。
18.「本分」
本職沒有做好的業務不要對外延伸做其他的事。
19.「借抒」
讓需要得到理解的事或者無法完全通過零星陳述能說明的事情應該通過”事件”來說明和表達，以減少團隊的負面情緒。 EXP：VPN通過問卷調查及早會公告的形式。
20.「代謝」
在大群里接收信息而信息具有干擾性時（例如多則“收到”會覆蓋原本重要信息），默認第一則回覆代表了全體的同朋。
21.「要材」
對於關鍵主要的一致性內容需要維持，制定核心內容然後可以輸出執行，將各個場景所需的核心內容匯總分類，形成外部延伸中可提供選擇的底層數據庫。例如官網網站、招聘海報、對外宣講素材均需要使用到公司的重要資訊。
22.「破窗」
公司的大掃除對於團隊對於要求不需要很嚴謹、這就會很容易出現破窗的現象，很容易也在其他情況出現類似的情況。
取利弊的意思，就是需要有關於自己的利益時要申報或者迴避，避免在管理當中因為利益沒有回避時而受到團隊的質疑。
管理凡是感覺有點: 尷尬的、不合理的、有共識但沒有明文規定的等的事、都可以說穿和說明讓團隊能更加理解和聚集。
對於管理相對重視的情況，儀式感能增強個人對此的認同度，轉正時的儀式感。
多在管理上關注「不正常」的情況， 不正常往往會改變事物的發展的本質，例如: 情緒、供應商更換、人員更換、詐騙郵箱、更換合同等，要以全新的方式對待，異變也是觀察平均數不一致時可以得到的像黑天鵝小概率事件出現的極端情況的創變。
對於時間的衡量價值往往因為自身覺得時間是免費、且是可支配的情況而遷就，會忽略到時間本身的價值，而常常用時間去交換低價值的事。例如人事辦理勞務時的外匯兑換，因8.9和9.0之間0.1的匯率差異，花費時間找了幾個人去做兌換可能性從而耗費更大的時間成本；單次成本與多次成本的區別。 時間成本是管理中最重要的事宜，因為所以的創造都是離不開時間這個維度，之前有「無中生時」、「變本加時」。
在交流討論時有意識了解和捕捉不同人的思維模式、思維方法、維度等，不要只是等待別人所表達的結果和與自己相關的內容。
重要事情先局部測試，小範圍測試後再擴大範圍使用，避免對全局的重大影響。
對於每個管理同朋他們對於自身在公司的社交情況和認同度也決定了其在工作的熱情和穏定性，所以關注和促進同朋在團隊內的社交關係有利於解決管理的問題。
最近M同朋撰寫日誌的內容提高，對於我個人而言是一種壓力，同時也是一種動力，能給到「上級」壓力證明是向上流動的管理。壓就是一種力，在對的方向它是一種推力而不是壓力。
錯變付友值是在原本的友值的績效中減少，陳述過程當中不要有一種「減少基本工資」的扣除的概念。
團隊引導：
①錯變付友值從團隊績效扣除，即原團隊績效部分即包含了錯變部分，而非從個人工資扣除。
②錯變付友值應是正向互相推動的影響，同時多關注自身對其他部門的改進建議，為所能接收的寶貴建議提供對適正友值，互相促進。
假如在咨詢問題的時候，附上自己的建議或者意見
我們潛意識總會希望往舒適的地方靠攏，而往往我們沒有察覺，尤其是做決策的時候。
一流的人才招聘二流的人才，二流人才招聘三流人才
「田忌」思維對待招聘：
我們目前公司在珠海能吸引到C級的人才，我們應該把時間放在D級人才，如果我們能吸引B級人才，我們應該把重心放在C級人才，因此我們在招聘可以再嘗試往吉珠科干等我們認為目前較為符合的本B的學校招聘，本A的人才留待適合或者適當的時侯做招聘。
重要的事情自己處理原則、次要的交給下面同朋、重要但做不了的給下級挑戰。
36.「治身」
管理和被管理的角色往往會同時存在，而經常會陷入管理和被管理是兩種不同的心態，時刻要保持對管理者自身的態度和精神，才能在被管理的角色中也依然能讓管理更有效率。例如管理時希望下面的同朋團結，被管理時确和其他的管理者出現不團結，在管理時希望下面的人多給予有效的建議和意見，被管理時就會被動地提出建議和議見。
對於題目上盡量要提到問題的關鍵點，一個好的提問能促進解決問題推進，得到「實幹」文化的踐行方法，同時好的提問與與管理的關鍵原則也息息相關，一般能提到解決問題關鍵根本才是好的問題，同樣不好的提問會造成解決問題的方向有誤，造成「變本加時」的情況，管理時我們會忽略提問管理造成的成本和效率。 例如: 3N在台灣的許可銷售。
管理層應基於管理一致性，充分正確理解公司管理決策的方向及目的，及時提出疑問及交流，避免隨意理解及理解偏差、執行傳達偏差或不準確導致的變本加時。
關於管理我們需要意識到每個人的情緒都有一個周期，就如感冒一樣正常，面對「有名或莫名」的情緒要鼓勵同朋分享(同朋)，就像知道今天生病了，然而也知道會在幾天後恢復，有時管理的沖突正是因為在情緒的產生過程中激發了不理解和矛盾，正确看待情緒的普遍性和鼓勵同朋分享，讓團隊可以更加互相理解。 我今天生病了 = 我今天情緒來了。
幫忙者也應該「至善」。對於「協助」幫忙有時我們停留在因為幫忙所以沒有再進一步的要求，我們付出給予其他部門的友值就是隱含著「要求」，這樣就不是其他協助部門可否在那個時間點內完成，而是可以盡最大的努力在那個時間點內完成。
回應/ 自負(負面) / 應付/ 團隊溝通交流時回應帶著自負或者消極負面的想法傳遞團隊，在團隊當中我們有時會無意間帶給其他合作的人的打擊。
例如:
如門店B同朋11月21日填寫了新品推薦表，採購答復17號已經關注該商品。像這樣的答復比較打擊同朋推薦新品的積極性。
管理時我們會將別人的陳述當成是一件固定的想法，而事實每個人的觀點會分為可變動觀點與不可變動觀點，所以觀察別人可以改動的觀點及背後原因才能真正表達自己的觀點和理由，而不是經常造成「第一反應印象」
拒絶和解決兩重意思，没有任何人能客觀地在決策上做出完全正确的決策，更重要的是關於決策的方向是否正确，如果決策上正确如何能盡我們的本身的力量修正完成決策以符合團隊精神的表現，而不是考慮絶策的問題，而是考慮絶策問題的解決方案。
取待命的意思，在管理上我們有一種思維在等待著上級「要求」我們做甚麼事，而不是我們能做甚麼事，貽命經常出現在管理被動的現象，對於目標管理要清晰，責任要清晰，並且要常提醒管理同朋「貽命」的狀態。
與差不多同一個概念，在管理上團隊很容易受「破窗」原理的影響，而其中差不多是優秀團隊經常會遇到的問題，當出現類似的思維會在多個情景被調用「差不多」的心態，只有管理者具体著要求時，差不多才會變成「多走一步」。
45.「措標」：
在管理上我們經常會以「錯誤的做法」做為標準，我們一般會在無法盡力、沒有方向的時侯容易尋找一個自己能找到的對象做為標準。對標準的採用需要敏感。例如：沉澱交流會上其中一環在無人主動點評時採取發言人下一位同朋點評，後續在點評環節均默認按該標準進行。 不要以「自己的能力」作為標準，以「組織的能力」作為標準。
公平是團隊當中時刻因應環境的變化會改變的不平衡性，由於大多數的公平性會隨著時間會習慣性默認為公平，而導致團隊的問題產生，所以要關注團隊公平性的動態，解決公平性也是平衡和管理好團隊的方式和工具。
取「輕易或者尋找最為熟悉的人的信任，在管理上我們很容易陷入對個人或者事件的看法上很容易陷入「相信」，而事實是每個人對事務的判斷的準确度都隨在誤差，需要時刻對於親信上的理解和了解。需要培養客觀的分析的能力。
團隊的每個人都有「壟斷」的資源，每個人身上的能力就像貿易交易一樣，我們都有稀缺的能力，而當我們在尋找沒有的能力時所時往往會受到「抬價」、「高姿態」、這是導致團隊問題產生的根本的原因。
49.「正改」
在有限的信息的穫取中，我們可以將有限信息往「更優、更正确」的方向去推進。
在團隊當中除了信息的有限性所需要沿著有限性去正确方向思考外，還有團隊一旦出現「非正向」想法時，切勿增添矛盾，而是消除誤會和建立溝通。
50.「學作」
需要區別管理上學習成本與實際投入的工作成本，「不懂」的內容需要個人學習培訓才能投入，以及對於培訓成本的分析，有利於讓個人能更好的區分個人價值以及對工作的實幹性的管理區別，同時可以更好體現管理的公平性。 例如: 剛入職和投入新項目的同朋等。
做好一件事相等於這件事不僅可以得到馬太效應，同時可以延伸到不同的情景應用，且可以无限擴展和讓創變有叠加的成效。例如:項目管理表格、友值分配機制、PPT等。
勞益當中可以得到的不僅是一勞永逸的調用，而且其價值會產生更加多的附加價值，因為有效益所以就會成為一個中心進行擴展。
類似於「客觀評價」與人事部的服務的結合當中體現出「以表格中心」合併其他的表格的現象，而「中心」是基於其價值，有用心的價值終會吸引其他的價值。
52.「無維」
無作為地維持現有的狀態是管理常見的問題，在參與公司管理當中不把重要的關鍵點，不深入了解底層的業務，不去深入了解同朋的想法，只是維持著原本的成果和維持正常的運營稱為無維。
說話”囉嗦” ，說話錯別字多，團隊就會不知不覺學習其談話方式，自身有幹勁有想法也會潛移默化，如果自己思維程度如何下面的思維程度，管理就是「以鏡」像著別人成為一個別人的鏡子。
54 .「借見」
不懂得的事宜可以快速地從多方渠道快速形成共識，不需要停留在我是否這個領域的專家，在生活中我們因為生活的原因往往會不知覺地去了解許多不同的「裝修、保險、車子如何買」在工作當中我不知道他們部門，我不知道… 這是思維的局限性，每樣事務都有借見的可能性。
不需要不斷地講話地表達自己的觀點，有時靜靜地思考反而才是真正的說話，因為我們的腦袋本身就不能處理複雜的信息。 所以才有「不語，一語驚人。」
56.「重示」
當管理者對於某件事情重視時，周邊的人也會重視起該件事，而在重視時需要「示範」自己為甚麼對此重視，並且表達出來。
57.「美批」
每次讚美要批評的數量多一。
58.「步動」
「不為所動和按步驟進行行動」，對於管理上我們經常會對於下屬的意見或者看到的表象現象所影響，或者受心理壓力而進行主觀性決策上，而這體現在管理上對於「事物本質」未能完全理解和抓取，對於同朋個人心理把控不足所導致，所以在決策的過程當中要清楚哪些是造成我們未能按照計劃或者心理所想的主要因素，同學會觀察「陷阱利益」而失去了原本肯定的業務和管理。 – 例如: 銷售上為了「客訴」當中的小利益損害受同朋的情緒的不平「鼓動」而損失了品牌，又例如管理要求一直「薪酬要公平」而忘記了職責和能力的差異性，又如客觀評價的「同級的想法」對自己要堅定客觀評價的影響等。
59.「獨力」
「獨立、獨自處理事務的能力」，當我們在管理形成相互協作依存的情況就會出現非「獨力」的現象，真正鍛鍊和讓人成長往往是獨立完成一項事務的能力。如果存在相應依賴性就會選擇性在責任上讓對方來完成，在管理上需要注意除了團隊的協作性以外，還有團隊自己核心的獨力性的責任之間是否取得有指標式和客觀的平衡。 例如: 採購部在過往沒有部門負責人時階段鍛鍊了同朋承擔部門負責人的「責任」，門店假期沒有人可以換班時往往在生病也會帶病上班，或者門店在沒有男生門店時往往需要獨力完成「搬貨」。
「團隊」與「盡力、盡責」各取一字。 團隊在相互協作當中最容易出現的團隊合作問題是從期望團隊協作中的「給力」，到懷疑團隊是否「盡力」，就如我們在拔河的過程，我們其中一個心理因素是「我需要用多少力，別人會與我一樣用力嗎?」，因為對於團隊協作當中要學會甄別不盡力者並且指正，這樣才能維持團隊其他協作同樣維持著團隊的力量，所以在團隊溝通過程當中切勿先拒絶「協助」而是「盡力」而為，因此團隊合作最重要的一點是彼此是否「盡力」。 例如: Con4beauty大陸項目(覺得沒有感受都公司的支持)、營銷推爆的商品沒貨。
對於管理上我們除了「重示」，還有身體力行的教導，我們對待 上、下、同級時都將會給其他的同朋「學習」的機會，同時他們也將會完全認同和模仿我們的所想和所思。 例如你只會批評下級，同朋就會認可只是批評，喜歡負評上級，團隊也會不自然的在某階段時負論上級，我們遲到時，同朋就會不自覺得對遲到覺得是可接受的底線等。 從長時間里我們的身教。 例子: 部門再開一個(没有上級在的正式部門群)
62.「助推」
助推是一本書的名字，其意思是可以在不強迫別人的意愿上面影響別人的選擇，管理上我們經常會遇到我們掌握的信息的對稱性不一致時，明确和知道方向時，我們可以用助推的思路影響同朋的想法和決定。
舉例：
我們要讓男生上洗水間小便不會亂洒的情況放隻假的蒼蠅就可以做到讓男生可以集中精神對著蒼蠅小便，同時在助推的關鍵點上是一個「觸發時關鍵設計點」， 相反地， 我們想同朋不做一件事情時，可以將做這件事情成本提高，讓其成為做這件事情的阻力，例如想讓一個人不抽煙就把打火機和煙放在不同地方並要求使用后歸還原位。
取詞合營，管理者將自己部門的事與其他部門逐步融入以及合作以達致更好的效益，合盈時需要注意「友權」: 避免信息沒有經過M、「職責」:避免本職工作沒有没有傾移的現象、「合盈點」: 能實際通過融合達到的效益、以實際達到提高團隊合作的經營的目的，例如: 倉儲物流部邀請其他部門小幅度參與部門聚餐、市場部派出設計同朋到營銷部參與早會等。
監控的諧音，全稱是關鍵把控，即影響大多數人或者數量的環節需要有管理的關鍵把控和審核。 例如網站首頁的輸出審核、6000訂閱數量的訂閱號內容把控。
取量力而行一詞和體諒相結合，日常對同朋在工作中的體諒和理解在適當時可以轉換成另一種動力。 例如: 我們理解同朋在「生病」、「家人有事時請假」、需要經濟處理的事情上毫無保留的支持同朋，也是全朋友在工作與生活中平衡的理念。另一方面可以鼓勵當工作、公司遇到重要的或者困境需要幫助時希望同朋同樣可以付出的相互轉換的動力。
66.「備案」
對於重要的決策必定要預估最差情況下的後備方案，例如對於主盈產品一旦無法供應時需要可以快速補充替代的產品、海關金關二期政策若落實推行所採取的應對措施等。
因為基礎發展導致成長的緩慢，基礎差導致的拔高過程的問題如拔苗助長。例如不懂abc而直接學習詞語的學習的會較慢，不懂詞組直接學習句子會較慢，例如對於業務的基礎能力沒有培養，現在的下單業務能力等只是曇花一現，在業務模式轉變的情況下可能無法體現。
團隊始終會提出認為「合理」的原因，而每一個「合理」套在不同位置時就會成為「不合理」，所以決策的難度往往是將大多數人想法「合理」性，而其中分為顯性合理和隱性合理。 例如: takewant 預設地圖的選擇百度地圖還是高德地圖，每個人的想法不同，需要在不同的想法中結合給出最合理的決策結果及原因。
「塞翁失馬」的故事，管理除了「倒避」的思維以外，適當在挫折時學會樂觀引導事務，例如: 當停電時，可以和大家組織，難得有空可以停下來不如我們來個「真誠交流」、「沉澱交流」；同時要避免當遇到需真正解決的問題過於樂觀引導而不實際面對解決。
70 .「首破」
首破是首因被破壞和首次被突破的意思，在管理當中我們每一個行為都會帶來「第一印象標準」，而影響了管理的本質。所以要多保留意自己在每個管理上的首破。- 例如「管理代表評價表」第一個自評都是1分的行爲會引起後續的效仿而影響了評價本身的客觀性及評價表的價值。
管理上需要懂得如何可以更好的評價每個人，才能讓團隊始終處於「攻平」。
①「表達自己感受」<「多表達團隊問題」
②「評價事物或人的問題」< 「已經在嘗試解決問題根本」
③「偶尔階段性的付出」<「時刻保持持續的付出」
④「日常小問題的解決」<「關鍵重要問題的解決」
⑤「解為甚麼做不到的人」< 「解釋如何做到的人」
主動嘗試與被動的等待都需要付出相應的代價， 嘗試往往就意味著需要付出更多的代價，但每次的代價會隨著時間推移而減少，相對，等待會付出的代價是隨著時間的推移不斷地在增加。所以在管理上我們經常會把自己做不到認為是「錯誤」的標準而否定也是在時間的推移上會不斷增加「做不到」的成本。
管理上經常會有「總之」、「不管」、你給我一個回覆或者結果，而其實是沒有把控下陳述的一句話，總合「無法盡力」的思維，往往管理者是否是「心中」有理由的「總之」和「不管」與心中沒有「理由的「總之「不管」之間的區別非常的大，例如我們經常所陳述的放權- 有理由的放權與沒有理由的放權就是管理者的能力體現，而許多管理者的放權只是體現自己更多的「無理由」。
建議在流程繁瑣時可以建立「便利」的友勉的流程，例如財務部的流程建立可在符合財務會計的基礎上盡量減少繁瑣的流程。將信任和審計逐步在內部推廣，引入考勤上的「友勉」推廣成不同的流程設立，提高團隊整體的效益和效率。
就是失去聯係、關聯的意思，在對於決策時如果決策的內容的關聯性較為低時，就是一種誤判，經常我們在陳述前因後果時的關聯是「顯而易見」或者「不加思索」， 例如: 像門店最近做了許多素材，而在11月份的業務提高，這樣就斷定素材和業務之間有強相關會變形成失聯的效果。
取名「霧霾」在日常的管理的溝通下，我們很容易只是說明我們的方式而忘記陳述我們的目的，而往往方式是建立在目的上，如果先說明目的，方式自然會朝著正向的方向行駛，而目的的陳述也是體現管理者對於「正确」的表述和意識。
市價的意思，時間對於市場是有相應的價值，不能當純地以「完成度」或者「完成的結果」來看待個人的工作結果和產出，管理的價值應有時間單位成本里完成相應的價值的概念，部分人的時價較低就體現在處理一件事的效率和價值相對比較低，部分人的時價高相對而言處理的效率和價值較高，所以時價是管理同朋平常在管埋評價時應有的客觀性，以及提高管理當中每個人「時價」作為管理的目標，同時也是友值體係輸出的重要的概念。
公司距離倒閉的時間倒數就是公司突然沒有收入，從零再開始後現金流可以支持現有團隊的時限，而無論大公司還是小企業似乎都是瀕臨著倒閉，時刻保持著「倒避」的思維有利於加強團隊的危機感。 – 全朋友的「倒避」時間為半年。
留意流星的意思，因為流是出現的機率相當少而且一瞬即逝，就尤如我們日常的工作當中經常遇到的「特殊」或者「異常」或者「黑天鵝」事件，而留意和關注並且對這種現象進行深度的「分析」有利於總結類似這種現象的寶貴經驗，從而可以創造出「流星雨」有更高價值輸出的可能性。”
我們在管理上除了我們的可見的同朋以外，還包括了一位隱形的社會人，管理需要注重社會整體意識對每個人的影響，在管理上我們如果將團隊視為一個整體，那這個整體的性格特徵、想法、就是社會的意識的總和。所以在管理上除了個體的管理，對於整體的管理需要把控對社會集體的總合，這樣會更有利於在管理上更全面的掌握。 例如: 我們在管理上對於個人的情況可以區別對待，但對於集體的情況就會有所變化，個人認為「對」的事，放在集體的時侯可能是錯的，例如: 我是一個很守時的人，所以不用打卡，而集體确是一個不太守時的人，打卡就不適用。”
假如你已經想到的方式，是否可以假設所有人都想到，再進一步去設想的管理的決策思維方式。
例如: 對於「優秀和積極」的求職者都希望在年前找到下一份工作，年後就開始進行調整，我們總要比別人「多想一步」這一步就是優秀的一步，我們的對像也是優秀的人才。
「用真誠交流、成交達成共識」，團隊內外的矛盾的問題也可以採用或在管理上如果遇到較大的內部潛在的問題，建議可以舉辦真誠交流讓團隊之間可以更加無隙，在「誠交」過程要保持絶對的真誠，切勿在言語當中設立更多的溝通的屏障，例如: 「真誠沉澱交流」的部門集體會議、年會的真誠溝通桌遊。
「賦予」、「交付」、「意義」給予工作層面 – 目標管理 ，如果他們只知道目前要做甚麼或者做這件事情只能讓同朋的薪酬提高，並不可能真正激發同朋對工作的熱情和想法，可以從階段性的意義，從公司的使命和愿景和同朋說明他們目前所在的工作的意義，正如黃金圈法則的內容，讓同朋感受到自己工作的價值。 例如: 開發新品爆品的能力達致六十時，那就是一項公司重大的研究成果，當中要包含的「市場、營銷、採購」知識的匯合是一項非常專業的技能，在工作當中目前是為了「公司使命」可以繼續前走進的一小步.
兌換、兌獎、講話、對話的詞意。
我們在工作中產生的溝通交流其實際是在兌換相互有信息不對稱的情況，有時就像在兌獎的狀態，是否能相互印證的現象。在某些陳述的句語上會存在達不到溝通本身的目的，同時因為對話中有許多多餘的信息本身可以不必要陳述，同時雙方對於理解同一件事的程度會有 所不同，因此在對話交流的時候要注意: 別人是否知道自己陳述內容里面的每個字和詞，對話里面的速度或者內容是否被對方接受了，對話的內容是否有陳述的必要，還是會讓對方聯想到不必要的情景，對話的內容是否達到行動的體現，自己的對話內容是否存在表現自己心理現象多於交流的目的等，溝通佔據管理的大部分時間，良好的兌話能對管理能產生更高效益。 例如: 我們在交流時常用的「專業名詞」，常見的「以為是自己部門的人」，常見的以為彼此的「知識結構」一樣等。”
85.「絶心」
決定、堅決和斷絶、絶路，我們在管理時如果對於重要的事宜，可用絶心的態度對待Deadline過後會產生嚴重的後果而用盡全力完成，在管理學有經典的按例: 「你做不到是因為你覺得做不到的後果是輕微」, 舉個例子當人遇到生命危機時，就會用盡自己可以嘗試的方式，在管理上對自我的壓力暗示時也可以啟用絶心，以讓自己可以對某些上級重視的事情更注重執行的成效，以及提高自身的內在潛力。”
自己、自然、困難、自燃的組合詞。 我們在團隊管理上往往會出現很自然地按照自己的想法從事管理的現象，而一般我們自然地也認為我們的採采的管理方式會是更優，在取決於我們只熟悉某些做法和已習慣的管理方式，而這時往往與團隊的管理步調會產生不一致，因此會造成團隊的悖論出現，作為一個團隊故然是以團隊為中心，卻出現以個人為中心的現象。 而這種情況往往會導致自己逐漸被中心邊緣化、矛盾產生等，最後產生類似「自燃」的現象，所以在管理中一定要捕抓團隊的中心步調和方向，在管理上要盡量同步管理的要求，同時對於自己認為更優的管理方式要主動並且堅定地讓團隊知悉並形成以自己為中心的管理共識，讓團隊的步調保持一致。”
87.「盡立」 (至善文化)
盡: 用盡全力、立: 立項、立足。在面對未知的事項或者新的嘗試，只需要盡自己最大努力去準備和嘗試，既然都已經用盡自己的時間以及付出最大的努力，自然就沒有其他改善和至善的空間，而新的事項出來的成效也能得到自己內心的理解以及週邊不同人的認可，相反如果在新的嘗試或者立項當中沒有盡立，那就會產生相應的「指責」以及「內心的不安」而造成項目最終未能達致認同的成效。 例如：書香的企業文化培訓（儘管未能完全理解發現創變文化但已僅個人最大努力準備及嘗試，所展現的成效也會被同朋理解及認可）”
公司里的私人事宜，公開自己需要在公司里的私人事宜。 對於公司的「私」和「公」之間的幫助确實要分明，尤其是「私」需要「公」幫忙，需要公開，避免有誤會，以達致「正确」的文化，例如: 我稍侯需要借一下公司車去XX非辦公的地點，打印機稍侯需要打印自己的材料是否可以… 而對於人事部可以設定公與私之間的區別，以減少管理上因公私之間的不分明造成的管理的權威下降和「非正确」的現象出現。”
89.「收成」
收入、成本、豐收、收穫的短詞。管理成本造就管理收益的基本條件，我們對於成本的付出往往只會停留在「成本」的概念，而事實上「成本」本來是一種相對的「收益」，試想像一下我們的成本總是會轉換成別人的收入，因此對於成本的關注不僅是對成本本身的控制，從而能從成本當中尋找到收益的價值，把成本的形成的各個環節的透視，是對於未來收益組成的的透視，我們不僅能從從日常物品、會產生管理成本的事件觀察，從節省成本的角度提高收益，而更重要的是我們能快速地對比收入和成本之間的關係，對於「價值」的判斷會更快速，在建立商業的價值判斷會有全面性。”
90.「參差」
參照、差距、差別、參差不齊的語意結合。對於管理方面，我們會在心里形成管理對比的參照物，而這類參照物經常會結合我們的舒適圈而做出參照選擇，例如: 我們在管理上遇到團隊同時可以以高要求和低要求完成管理任務時，選擇低要求就是一種舒適的參照物，只要我們一天工作結束時沒有感受到對自我相應的推動和成長的壓力，甚至是高壓力，那我們當天的管理參照物可能存在一定的舒適感，而對於管理同朋而言時間對於個人的成長的效率非常重要，不進則退，而當中會逐步隱含著「馬太效應」，越來越優秀的管理同朋穫得的機會會越多，而原地踏步地會被動再安排，如果在短時內管理不能拉開差距，對於管理本身的就是一種停滯，下面的人員對於管理者的信服力也會下降，甚至勝任不了原本的崗位，因此參差是讓管理者時刻對自我成長的提醒。
示範、思維、廣泛、泛濫、泛泛，管理者會常常因自身的所想所知，不自覺將自身的思維和意識傳達給到身邊的同朋，這里常會有對友略或者決策的「主觀性」思維，當這類型的思維存在時就會無意間快速地在團隊里得到認知，從而在没有消除其意識時會轉換成固有的意識，對管理的一致性和決策等造成重大的影響，因此管理者需要對時刻察覺自身的「意識」，以及對於個人可能對影響團隊的「不知覺」的情況，以減少團隊中帶來的矛盾，相反可以利用「思泛」思維做出管理正向的影響。
92.「 尊從」
尊重、重新、服從、遵從的詞意。 管理上我們經常會進行變動性的決策，在變動時要留意相應的關聯方同朋，在決策前至少需要讓對方穫悉信息並且知會的基本尊重，有時往往不是決策內容是否符合「正确」的結果，而是被知會的尊重的感覺對於是否是好的決策的無形認可，避免在決策時產生扺觸的感覺，同時在決策時管理者需要意識到自己在決策的參與的成份，某些非自身領域的決策需要以信任的態度尊從，除非自身愿意高度的參與決策的整體過程，否則我們對於自身的意見也該意識到只是能給予大方向的盲區或者細節上存在不足的建議，在根本上需要服從其大方向的決策，摒棄掉在除了尊重知會外必須要尊重自己的建議的尊重感，這樣才能讓決策產生更高效的結果。站在管理者的上位和下位的對尊從的理解，發揮決策時更高效的作用。
回應、回望、回首、落差、失落的組合詞。 管理中我們的每個行為和想法最終都會希望會得到有所回應，我們經常會因為回應當中得不到一個回應會失去工作的動力和積極性，因此管理當中需要注意回落的頻次，避免高頻次的況狀會打擊同朋的積極性，同時需要對於信息非閉環的狀況重視其閉環的最終的形成 例如PDCA的一個良好閉環，同時對於回落的本質類似是工作因為時間忙或者是回應方式等造成的回落能在本著「下級改善」和「上級理解」的方式減少回落對管理造成的影響。
源頭、泉源、選擇、原則，對於管理上會出現過多的信息，而過多的信息會對干擾工作的專注力和傳播性，同時對於每位同朋在處理方式上會因為過多的選擇而陷入無選擇的盲目工作上，因為可以多關於制定相關的原則以便於同朋可以快速有目標地從事相關的工作，例如: 每天1.2.3.4 原則, 一定要檢查日誌、兩個必要的會、至少三個工作重點計劃、四個工作指標等…. 管理有相應的正确的小原則會讓工作更有動力和目標感。也是極簡原則里對於工作輸出的表達的方式之一。
95.「訊失」
訊息、失去、消失的的語意。管理經常會忽略了管理上的信息斷層現象，管理上已經陳述或者表達過的信息會隨著團隊的人員增加和減少時產生相應的變化，同時會不經意地默認了「以為都知道」的現象，尤其是自身把控不了信息的全面性時，會以為團隊成員接收了重要的信息，這樣會促使管理上不斷出現重覆糾正信息錯誤的現象。同時往往又會面臨因要重覆陳述而感覺浪費時間和精力的困局，因此管理時要鼓勵同朋將已有的重要信息盡量橫向的分享，這樣可以產生「濕侯理論」，同時要將管理的重要「必然」需要知悉的訊息，整理成有序的文字文檔以便日後可以全面培訓或者傳遞的相關信息。
用心「感受」別人的語言而不要「聽」別人的語言，因為語言本身就很難表達「全部」，而且「語言」往往有許多「表達的限制」，尤其是我們如果受「詞義」影響，我們會忽略了更多詞義背後的本質，因此用心感受別人語言比聽別人的語言重要~
例如: 有些同朋做出「條件」反射的反應，自身的語言不受控制，未能對事物背後的影響分析。
每天對於「留言檢示法」，檢示自身每天釘釘留言對團隊的作用，包括陳述的內容哪些是可以精簡，哪些是無效的溝通，從而不斷提高管理的「效率」。
管理當中需要對反面陳述案例的陳述: 例如: 採購部入職時要陳述之前同朋做出「貪污」的事宜，對於營銷同朋例如NoNo事件，包括團隊的將有哪些人如何破壞團隊等需要陳述，這樣能讓同朋知道「暗面」，以避免同朋在管理上被動接受「暗面」，而且沒有「防禦」心理，不要回避問題或矛盾點，並且將問題實際的解決。
M2對業推進時，除了日常解決協週業務性問題，對於「杠杆式」的探新多提供推進式的方案，而不做「陳述」性的思考。
相比如直接給予「答案」給同朋，與引導同朋去思考，從長期而言是「賦能」的狀態，個人如果不能掌握思維的方式就會產生依賴，而過多的依賴會讓團隊的活力下降，因此對於管理方面需要在引導思考時「賦能」，而個人主動思考，思考時會有許多的「主觀和偏見」，亦需要「引導」自身的思考的矛盾和問題點，以提高個人在「賦能的正确性」。
對於工作當中我們在請求對方完成事情時會在第一時間自己掌握的數據或者工作的繁忙而提供「不可能」的結果，這樣導致團隊之間的協作得不到「相應」協助結果，從而團隊會形成「惡性循環」，對於協作會產生「抵觸」以及「消極」，因此在向對方請求時要從現有的條件促成相應的「可能性」的思路去思考，這樣就會有更積極的態度去協調資源以及安排「可能性」，這樣團隊之間就會增強信任，從而形成良好的對適的「良性循環」。
102.「價質」
生產工具對於生產力以及生產效率的提高的重要性，一台手機的帶到「產出價值」的效率多少需要分析。
103.「守創」
對於已成形的商業的邏輯盡量站在「巨人的肩膀」上去提出效率和管理的效益。
例如: 常用產品交互的原型圖的設計, 可以在基礎上進行修改，不需要逐點設計。
不知、補充，在了解自己的短板或者不足的前提下，容易在執行工作任務時造成的不确定性，此時主動咨詢有助於將不确定性的內容提高至确定性時，有助推動關鍵信息的落實，此時，需要注意補知時要找到「關鍵确定性」的人，並且從別人的補知不斷提高自身的短板成為已知。
105.「價值同現」
管理的核心一般就體現在「價值同現」四個字，”心委屈了一般是價值得不到認同，薪酬不到位了一般也是價值沒有體現”，因此在管理當中要以「價值同現」作為管理的其中一個核心。
106.「團見」
團: 團隊，見: 彼此透明，看見彼此的優點和缺點，團見: 團建的意思。構成對團隊每個成員的認同感而不存在偏見性或者不真誠性的對待是團建的基礎，團隊如果沒有達致相互的「客觀和理解」的狀態，如果團隊彼此存在不認同感，團隊就會持續在個別的協作上存在矛盾，從而導致局部或者全部產生矛盾化。
107.「團隊勃論」
「團隊需要缺一不可共同協注完成，同時團隊可以少一份力而最終完成」，這是團隊協作當中的其中難點，而我們要讓團隊做到相信每個人都在努力，而不是質疑團隊是否足够用力，用管理的監督和衡量價值的方式在勃論下的可做到區分和區別，再此，因團隊里的每個組成或部分都有自身的核心價值，我們會因不可或缺而變成另一種「壟斷」的高傲態度，而這也是團隊協作既要發揮每個人的價值作用，同時又要消除每個人依存的「壟斷」的態度，避免團隊形成「不信任」，因此管理當中要讓「勃論效果」減到最低才能發揮團隊更高效的核心的價值。
108.「題問」
對於許多管理同朋在提出方案和問題時，常會遇到的情況是「提出的問題」看似沒有得到更好的回應和回覆，這里其實際是需要了解「參會」的同朋是否有具備回應問題的能力，以及涉及到相應複雜背景所需要了解的時間，因此可以將問題的「本質」剖析一下轉換就會有相應的回覆。
109.「藥救」
要求需要有「方法」式的要求，以及共同面對困難的陪伴，如果只是一味的要求對於某些同朋而言他們的極限就是「放棄」沒有任何的成長，看到每個人的缺點的下意識是「團隊補足」或者「引導提升相關的能力」，或許對於部分同朋最能被信服的也是這一類通過有「方法式」要求成長，而不是「強求」式的成長。
110.「止對 」
止於對立、只為對的方向而努力。我們在處理矛盾的時侯往往會不自然地從矛盾當中延伸新的矛盾，從分辨「事情是否往更好的方向發展，還是在創造新的矛盾」往往有利於對管理自身管理成效的檢示而及能力的提升的要求，同時也是讓同朋之間避免在文化當中本意布望是「好」的事最終往「壞」的結果推進的現象。
「阻止對立、直指對位」是管理者戊長需要具備的意識，就是在每一個行為和言行或許會無意間產生對立的總合以及如何能讓可見的對立用另一種言行減少或者消除。
111.「謬誤感受」
管理上會常見一種「謬誤感受」，這種感受來原於「自己對自己的不了解」從而推論得出的感受自身也不了解，多數是取決於大多數人的感受，有許多的意識的感受本身就不真實，盡管大家都表現是确定的感受，例如: 採購部的事宜、文化輸出的反向性等都說明了謬誤感受，而管理同朋有時在管理的認知還未達致全面性時會「以偏概全」地复現「謬誤感受」，而產生「謬誤感受」往往也是管理同朋無能為力改變現狀下所產生。
對於日常審批簽字等會導致工作的的效率低下的問題，可以嘗試構想: 實現「事後審查機制」，建立起審核的標準決策思維，再採用「先信任放權、後嚴格審查」，一旦監督有問題立即以「嚴重後果處理」或「收回相應信任的權限」，同時對於全體同朋「賦能」對於「不合理」現象可以拒絶執行和監督，提高整體的「決策的效率」和「自主的意識」。
113.「共建思維」
對於團隊體現之一是「共同建設」的思維，從「如果你怎樣.. .我就不會… 」的陳述當中反映團隊的在共建的心理上還存在較大的對立面，往往對立面的形成也是「自我定義自己的部門」。