1.一致原則:

一致性是管理很重要的原則，根本一致、 知行一致、前後一致。對於管理會面臨著許多不同的變動和環境的改變，事物如果沒有一致性去跟隨時會容易導致散亂，目標和方向錯誤而影響管理的效果，用通俗的營銷”定位”原理所陳述的品牌定位一致，只有通過有效的多次的一致性才能逐步形成有效的管理定位的效果，一致性也能減少不必要的溝通的成本，提高管理成效，所以一致性在全朋友的管理決策中要重視。

2.環境原則:

環境對於管理所帶來的心理和身理的變化是無形的但是對改變的效果是有形的，良好的環境造就了良好的工作精神的面貌以及工作長時間形成的狀態和感覺，一個環境所產生出來的結果就好比如破窗原理的概念，當越不重視環境的條件和因素時，對於所注重的管理工作的內容也同樣會產生相關不注重的結果，有時管理需要從環境去決策一件事物的本質，也可以從環境是觀察自身管理的狀態。好的管理基本是順然有序的，這個有序就比如道彼此之間的想法、知道放在哪里、知道部門的目標等等，而環境可以塑造成管理的井然有序。

3.信賴原則:

公司的業務以及發展離不開與人的接觸，而公司的選擇總是在有限度的次數與人接觸，每接觸一個人背後所隱藏的是無數的人，就如六度原理所描述相隔6個人就可以尋找世界的任何一個人，所以對於業務的長期發展必須要選擇與價值觀相符的人合作，其背後可以產生的效益會遠比眼前的效益高。因為與全朋友價值觀相似的合作伙伴會更考慮於共嬴共生最大化的價值，而不是單方利益最大化，而由於我們是在有機會成本的有選擇中，所以更需要在選擇上擇同價值而行，讓公司的每一步可以隨著選擇與價值觀相同的人合作而在未來形成高速發展的機遇。

4.縮放原則: 

決策所涉及的事物在單一的情況下操作執行的可行性，並不代表事物放在動態變化時也一定可行，而恰恰相反地，放在事物的動態變化當中會明顯突出在運行當中的利和弊的關係。因此，我們將決策對事物的影響或運作的過程及狀態在量的級別，試著想像和放大幾十倍百倍或者是縮少幾十倍去看決策，當中是否隱含著未被發現的問題。這樣我們就會很容易發現在決策當可能存在的問題，實際在決策當中有參考和修正的作用，所以而縮放原則可以像放大鏡和顯微鏡去協助決策的原則。

5.創變原則:

每次決策相當於是對所決策的決定作一次在工作要求和性質上的定調。在互聯網時代要求快速變化和創新的環境下，決策應該具備著創變性的定調。因此每次的決策應優先考慮這次決策環比於內部所有之前的決策或者橫比於外部而言，是否具備著創新元素或者優化改進的性質。而在決策當中我們不應只是為了完成這個決策本身的可能性，而是發掘這個決策的不可能的創變性，這樣每次的決策所產生的效果是我們對於每次事物發展方向都有創變思維的定調，而這樣的思維會自然而然讓團隊走在創新環境的最前沿。我們常用的思維包括:  逆向思維、橫向思維、項鏈思維、釘子思維、稀缺思維等，將每次的決策都在原有的可能性上挑戰非可能性的創變。

6.極簡原則:

在決策時我們往往需要收集大量的信息以及對錯綜複雜的概念掌握，而在全面思考做出的決策後需要對決策的對象進行展述和解釋，而對向接收決策信息時，有時往往難以全面地接收決策的要點以及決策的目標，這部分原因是由於決策內容的輸出有過多不必要的信息在干擾，同時在輸出時對於傳播性的成本過大，而造成一個原本是經過複雜的決策的信息需要對接收者還原一遍複雜的決策思維，並且不能將決策的內容完全有效在短記憶時間內傳達，因此在決策時需要有極簡思維，對於在決策內容的輸出可以達致簡單容易被理解、沒有過多不必要信息的摻雜、對於常識不過份強調，扼要簡潔地將核心的決策的重要性、方向性、改變性等輸出，這不但有利於傳播的效益，也有利於決策後能更看到極簡背後的本質，就像潮水退後決策的本意就能看出決策思維的全面性和思路，極簡原則能帶出決策的實際的效益，而避免用過多的文字的襯托進成決策輸出時的焦點的模糊性和對決策的不确定性，而極簡的思維亦有利於對管理決策的概括性和效率，在互聯網的管理模式對效率極高要求的競爭環境下尤為重要。

7.合併原則:  

在做決策的過程我們往往需要面對決策對於事物的延展性，因每個決策基本會形成一個新的流程和執行方案，而當流程不斷地延展時，就會讓效率逐漸地下降，而我們人腦的記憶力和工作的流程的可記憶步驟等同，當同樣的事物有相同的規則或者有相關的原則時就會相對比較容易記憶，也比較容易學習，而相反之就是會逐漸地變成繁鎖和分散，難以掌握。而這種情況下的決策我們可以類比於我們在初中學習的數學原理 – 「合併同類項」，當已掌握的決策信息能將決策的事物合併就盡量合併，能在原有的基礎框架上操作就在基礎的框架上搭建，這樣所形成的體係就會有很好的關聯性，而每個關聯性對於工作的效率自然而然在可以達致 便利使用、統一使用、相互使用等高效率的管理。

8.順序原則

排列在管理的應用上基本涉及每個管理決策，並且可以直接影響管理成效的直接輸出，包括時間安排、人事組合、第一印象、規劃計劃、SWOT 分析(排序重要因素)、會議議程等都涉及排列的概念，而排列的原則簡而言之是「順序」、「劃分」這兩個詞的濃縮。排列本身就是事物組成其屬性的非常相關和重要的元素之一，只要將事物按不同順序排列其所呈現出的屬性就會立刻改變，例如:  有些大排檔將椅子放在桌子下面一般代表是正常營業狀態，將椅子放在桌上就是代表休業狀態。同時排列在管理決策的應用頻率相對較高，因決策上所接收的每一條決策信息都將受排列原則的順序、劃分的影響，組合成多種不同的決策思路，而每個決策思路所呈現的屬性將會為決策帶來不同的結果，最後就需要在眾多的排列當中找出最優效益的決策方案，並且還可能會出現做出的基礎決策方案上洐生出二次排列決策，甚至是三次以上排列決策的可能性的難度，因此養成良好的決策排列思維，有助於在相對多樣複雜的排列決策下快速找到最合適的決策方案，形成有效的管理決策思維和原則。

9.分合原則

事物發展規律之一「量到一定程度質就會產生改變，而質到一定程度會形成量的擴散」，這也是我們常說的事物發展規律之間「合久必分，分久必合」的歷史原則，而提前把控事物在分合過程的時段有助於最大效率的決策判斷，讓事務能順著自己所預測的分合起到預先的緩合作用。從量到達一定程度為何會產生變化的角度理解，其變化內在根本發生了將關鍵、相似、實用等精粹的元素重新組合成類似”進化論”的”物競天擇、適者生存”的條件淘汰而只剩下符合世界發展規律的新事物。以從管理的角度應用分合原則，我們將管理時間的幅度拉長後，會不斷地洐生和增加更多解決管理問題的方式，在不同時增加的方式里會將管理的注意力和精力不斷地分散，而往往我們的管理精力和時間是有限，造成我們開始會對管理的執行上洐生更多層級的管理幅度，又或者在管理人力不足的情況下執行不到位，此時往往管理會做出相應的取捨以及合併，捨掉那些性質相似的重覆管理、管理應用沒實際成效等管理方式，進而優化整個體理體係。在分合的原則要注意不要讓「合」成為永遠，而是在適當的時侯將「分」應用，因為高度統一和標準的流程很容易因應外部的變化重新陷入新的低效情景，所以分合原則的最核心的意義在於”將多元取精華的部分合成單一，再將單一在適當時侯分為多元吸收外部的精華，再重新將多元的精華重新歸一”的原則。

10.關鍵原則

決策目的之一在於解決問題根本，而問題本身就像被鎖著「正确」屋子里的一道門，如果沒有鎖匙就打不開這道問題之門，管理決策時我們往往需要這把關鍵(Key)的鎖匙，而通常我們拿著”萬把的鎖匙”不斷嘗試著打開問題的大門，我們必須要學會避免這種重覆嘗試的時間成本和高昂的機會成本。而我們在解決問題做出決策時必須要有意識去思考關鍵點從而解決問題的本質， 這些點包括「關鍵人物」、「關鍵方法」、「關鍵信息」、「關鍵目的」、「關鍵連接」等。關鍵點的形成是由發生問題的開始，以及問題結束的情景之間的所有可能構成的連係點，這些點往往就是關鍵點所在，所以我們往往要假設最終事情發生的變化和走向的結果倒推事物發生的經過，從而將所有經過可能形成的重要或者必然會經過的關鍵點列舉，從而可以找出決策的關鍵點。

11.定框原則: 

在管理決策時我們總會被當下所發生待解決的問題牽絆著，從而立即會跳到解決思路而往往忽略了解決問題的整體性和本質。在管理上我們需意識到解決單一的問題所帶來的效益是相對低下的，而解決問題所引發的底層和根本問題才能使管理提高效率，否則問題只是暫時解決或者當觸碰及其他的條件時容易再次引發相關問題，這就好比我們寫文章時，如果不是事先將文章要寫的框架列明，我們很容易在寫到一半時需要推倒重新撰寫，因為所寫的內容零散不連貫。因此在決策解決問題時，需要使用到框架原則。框架就是將所有可預見或相類似的問題疏理清楚並歸納分類，而越底層的框架越能將問題發生的機率降低，將管理旳效率大幅度提高，例如「管理決策原則」的撰寫就是使用框架的思維解決著決策不一致重覆出現的管理問題。框架決策的思維的應用非常的普遍，例如: 寫程式的底層架構、建築工程方案、演講的演講稿等，框架思維就是能讓我們在解決問題時能系統性、全面性、不針對單一事件的決策思維。

12.莫非原則: 

當我們在管理上做出決策後發現決策中存在考慮上的失誤而擔心時，往往這些擔心點將會成為決策失誤的關鍵點 ，莫非原則是檢視我們對於思考事物完整性上是否有缺失而被心理因素蒙敝或者過於樂觀的僥倖心態的檢示和把控，其決策上的缺失和未知就如「墨菲定律」一樣，當你擔心會發生或隨機將發生的事必定將會發生的客觀事實，如果在決策時發現已經有「莫非」跡象，應該立即對決策暫停或者立即對決策覆盤，以防止決策後的變本加時，同時對於在決策上存在擔心點時，尤其是決策時下屬同朋對於擔心的強烈要求時，應該對於擔心點進行全面的討論和檢示，以充分防止莫非的現象出現。莫非另一面是對於決策未來即將會出現的合理頻率的現象進行推論，從而可以在推論中預防即將出現的問題轉換成有效的決策考慮因素，例如: 每年將會有一段時間在團隊當中出現「流行病感冒」、「遲到現象」、「矛盾時期」、「情緒問題」、「離職入職潮」、「低谷或上升期」等等這些大概率會出現的現象將會在不同時期逐一出現，而能提出「莫非今天是….! 」的思維提前對待可能出現高概率的將發生的現象，在管理上決策上能起到預防勝於治療的高效結果，莫非原則做為對未來預測性的管理決策以及對重大事件的決策往往起到決定性的作用。

13.最近原則:   

管理中我們往往需要充當一位「法官」的角色，對於決策時產生的公平性做出評定，在此就需要對責任釐定相關的責任人，此時對於判斷可以借助「最近原則」的思維模式。最近又故名原點，就是形成事物背後的最原始的起點，當從原點開始思考，就可以穫悉事物發展的整體經過和變化，對整個的相關影響在判斷中有著先後順序系統的認識，這里包括三個重要思維概念:  1. 這件事是否更有更進一步產生的源頭。 2. 這件事每個環節主要由哪個人作為主要的影響決定者。  3. 決定這件事情的人本質是需要與其他人有相關性還是獨立性決定，如果是相關性就需要找相關的順序再回第一點分析。這樣就能很容易推斷出該盡責任人是否把控了責任以及相關方的責任。同時最近原則用於我們思考問題最接近本質的狀態，讓我們在決策時洞悉事物的本質，這樣往往決策時會得出更全面的考慮。

14.點面原則

管理中我們經常出現不同的「單點」事件，如果只是解決了單次的問題而問題又重覆因「單點」而出現時，其實際問題沒有被根本性的解決同時會造成效率的浪費，而要解決到根本性的問題需要從「面的層面」進行思路，思考重覆引起「單點事件」的根本性原因，從而達致從一個點的問題找到一個面的問題，從解決面的層面而實際解決點的問題。從點到面的過程需要管理同朋思考問題在甚麼情況上才會「根本性」得到解決而不會「重覆」出現，就相當於是「治標又治本」的方式，同時作為問題相反面而言是收穫，當一個收穫出現的時候應該思考如何可以從「單點」副射到全面，讓團隊其他的人都能整體的受益，點面思維是告訴我們任何事務都不是「單一存在」而是並存的狀態， 因此考慮時要整合「整體性」才能在「局部性」減少錯誤，實現管理效率最大化。